1980年初，天津第六印刷厂负责印制郁美净包装的一名员工，路过一家照相馆时看到橱窗里一张小女孩的照片很可爱，在征得女孩家人同意后，她的照片被用在了郁美净产品外包装上。如今，这个小姑娘已经在茫茫人海中不知其踪，但那瓷娃娃般的微笑却伴随着郁美净这家老牌儿童护肤品经历了近30年的风风雨雨。这是天翻地覆的30年，郁美净却跨越了沧海桑田，一小袋25克装的郁美净儿童霜，被满脸感慨的奶奶、妈妈们搽到奥运宝宝、金猪宝贝们娇嫩的脸上。
1990年之前，主攻儿童市场的天津郁美净依靠精准的产品低端定位和朴实的包装，与北京的大宝、上海的霞飞、美加净等是洗护用品市场少有的几个全国性名牌。然而在1990年代外资化妆品和护肤品摧枯拉朽式的冲刷下，民族日化企业纷纷倒闭或被吞并。在那段艰难岁月，郁美净同样感受到了市场的残酷。在外资的围剿下，留给郁美净和大宝等国产品牌只有不到2％的利润空间。如何生存下去并积蓄力量收复失地，成为“四面楚歌”中的郁美净们的最现实难题。
郁美净坚持了下来，是因为它走上了一条很多老品牌不愿意也不敢走的变革之路。在分析市场竞争环境之后，郁美净认识到，儿童产品是自己的一张王牌，鲜奶护肤品是企业起家的招牌，但显然，在市场消费需求越来越丰富和分层的时候，单一的产品就意味着灭亡。从1990年代中期开始，制订了三个“三年计划”，通过前两个“三年计划”，郁美净实现了新产品开发和产品结构调整。在保持传统的儿童产品优势外快速调整，开发出成人护肤和美容产品，并延伸到香皂、牙膏等日用品领域，形成了儿童系列、成人系列、彩妆系列和出口产品四大系列七大类，努力提升传统产品的档次，在鲜奶护肤领域向深层次延伸，并开发了深海之珠凝露“雪之美”生物美白保湿等生物美容护肤系列产品。
在变革过程中，郁美净并没有放弃一直坚持的低价策略和平民路线，尤其由鲜奶配制成的儿童霜，以价廉物美而热销至今，年产量从最初的61吨增长到现在的4000多吨。当然，虽然这一策略能更大程度上继续赢得更关注性价比的大多数中国消费者的青睐，但由此也带来了赢利空间小的困扰。郁美净通过建设和完善营销网络弥补了这些“短板”，而建立完善的营销网络，也是郁美净第三个“三年计划”的核心。郁美净集团董事长张金奎认为，与其在电视台做广告，不如将有限的资金用到刀刃上，建立自己的销售网络，将营销的触角伸向全国各地乃至村村寨寨。
在张金奎的大力推动下，郁美净在几年时间里，在全国省会和大城市建立起了15个办事处和20个商贸公司及经营部，在全国大中型商场和5000平方米以上规模的超市建立起700多个形象专柜。从2006年起，郁美净开始进驻大型连锁超市沃尔玛和华润万家，在经过了与国际型大超市的痛苦磨合期后，2007年一年销售额增加了1000万元。这样的营销网络布局，不仅使郁美净在低成本下实现了95％的产品覆盖，也在很大程度上避免了代理风险和市场突变风险。
从1994年开始的变革，让郁美净保持了每年20％以上增长速度。根据该公司公布的数据，郁美净集团年销售收入由1994年的4000多万元上升到目前的2.5亿元，旗下拥有了19个子公司，新产品销售收入占到了其总收入的43％。
今天，郁美净的一些新产品包装上，憨态可掬的卡通形象正逐步取代那个洋娃娃般的笑脸，注册商标上的郁美净字体也已经改变。这对于老一代忠实消费者来说或许有点难以接受，但郁美净并不希望自己只是用来怀旧，一个现代品牌正在分娩之中。
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